1. Un cambio de liderazgo para cambiar el rumbo
Uno de los primeros y más importantes cambios implementados fue el cambio de liderazgo del Área Social, Deportiva, Comunicación y Marketing.
La decisión respondió a distintas situaciones que evidenciaban problemas de liderazgo, decisiones comerciales inadecuadas, deficiencias operativas y una gestión que no estaba alineada con las necesidades institucionales y económicas del Club.
Entre los principales problemas detectados se encontraban una sucesión de decisiones comerciales que comprometieron ingresos futuros, deficiencias sostenidas en el mantenimiento y limpieza de las instalaciones y problemas en la ejecución de obras, entre ellos la incorrecta nivelación del piso de la sala de musculación de la Sede de 21 de Setiembre.
El objetivo fue pasar de una gestión predominantemente operativa y amateur a una conducción profesional, con planificación, control económico, capacidad de negociación, seguimiento y visión de largo plazo.
Para ello se realizó un llamado público, se entrevistaron distintos candidatos y se seleccionó a Matías Caretti, Contador Público, con amplia experiencia en la gestión de instituciones sociales y deportivas y en procesos de transformación y profesionalización, incluyendo su experiencia en el Club Olimpia.
Su incorporación fue presentada y evaluada por la Comisión Directiva, siendo aprobada por amplia mayoría, entendiendo que se trataba de una decisión institucional orientada a profesionalizar el área.
La definición estratégica fue clara: las áreas sociales y deportivas deben gestionarse con criterios de administración, control económico, eficiencia y planificación, preservando al mismo tiempo la identidad institucional del Club.
2. Recuperar valor sobre problema heredados
El cambio de liderazgo permitió comenzar a abordar situaciones que generaban costos, ineficiencias y pérdida de valor para el Club.
CIEMSA
Se renegoció una deuda de aproximadamente US$ 380.000, acumulada por anteriores administraciones e incrementada por intereses derivados de incumplimientos de pago por la obra de la Sede de 21 de setiembre.
La actual administración logró reducir sustancialmente los intereses y llevar la deuda a US$ 170.000.
Además, el pago quedó condicionado a que la empresa corrigiera diversas deficiencias constructivas estructurales detectadas por la Jefatura de Mantenimiento y generadas durante las obras de la sede social de 21 de Setiembre.
La negociación permitió reducir la obligación económica en aproximadamente US$ 210.000 y vincular el pago a la efectiva corrección de las deficiencias detectadas.
REEBOK
Luego de la corrección y nivelación del piso del gimnasio de 21 de Setiembre, incluida dentro de las reparaciones negociadas con CIEMSA, la actual administración alcanzó un acuerdo con la reconocida marca REEBOK para el recambio integral de la sala de musculación y la actualización de materiales deportivos en otros gimnasios del Club.
La inversión prevista es de US$ 108.000, con instalación y puesta en funcionamiento prevista para enero de 2027.
Parte del equipamiento retirado de 21 de Setiembre permitirá además renovar salas de musculación de otros complejos deportivos del Club.
3. Una situación económica que condicionaba el futuro
Uno de los principales problemas detectados fue el impacto de las modalidades Premium y Adelantate.
Aproximadamente 800 socios ingresaron a estos sistemas mediante el pago anticipado de entre US$ 1.500 y US$ 2.000 por cinco años de membresía.
Los ingresos obtenidos equivalían aproximadamente a uno o un año y medio de cuota tradicional, mientras el Club asumía el compromiso de prestar los servicios durante cinco años.
El problema no era solamente financiero o de caja, sino de sostenibilidad: se comprometieron años futuros de servicios a cambio de un ingreso que no guardaba proporción con el período comprometido.
Estas modalidades presentan además un nivel de utilización superior al 75%, por lo que más de tres de cada cuatro socios efectivamente utilizan los servicios.
Las proyecciones muestran que el Club continuará teniendo estos socios hasta 2033 y que algunos han renovado anticipadamente, extendiendo aún más las obligaciones futuras.
El impacto económico proyectado de estas modalidades ronda los US$ 4.000.000 de pérdida respecto de lo que esos socios hubieran aportado bajo un esquema tradicional de cuotas.
La premisa de la actual administración es clara: el crecimiento de la masa social no puede confundirse con crecimiento económico si no está acompañado por una estructura de ingresos recurrentes y sostenible.
4. Recuperar el mantenimiento de 21 de setiembre
Al asumir la gestión encontramos la Sede Social y Deportiva de 21 de Setiembre con un importante deterioro, producto de la falta de mantenimiento básico y de una limpieza profunda y adecuada en sectores clave, lo que había generado problemas de conservación de distintas instalaciones.
Desde la finalización de la obra, prácticamente no se había realizado el mantenimiento básico necesario para conservar adecuadamente el edificio, sus espacios y estructuras.
Desde el inicio de la gestión ya se invirtieron aproximadamente US$ 30.000 en mantenimiento y recuperación, y se proyecta invertir otros US$ 70.000 hasta febrero de 2027 para completar las intervenciones necesarias y poner la sede en condiciones.
Paralelamente, se está trabajando en un plan de mantenimiento de largo plazo que permita anticipar necesidades, evitar nuevos deterioros y contemplar anualmente dentro del presupuesto de la Sede de 21 de Setiembre los recursos necesarios para su conservación, algo que anteriormente no estaba previsto de esta manera debido a la falta de una política de mantenimiento sostenida.
5. Ordenar, reducir costos y profesionalizar
Se realizó una revisión integral del funcionamiento del área, renegociando contratos y comisiones, eliminando costos innecesarios y reorganizando procesos que carecían de controles y seguimiento. Las acciones implementadas representan un ahorro anual estimado de US$ 32.000.
Entre las principales medidas se encuentran:
– Implementación de la App de Socios para pagos, reservas, documentación, comunicaciones y publicación de actas.
– Mejora y diversificación de los medios de pago.
– Renegociación de contratos, comisiones y servicios.
– Eliminación de gastos sin valor agregado.
– Reorganización de horarios y funcionamiento de Atención al Socio.
– Regularización de consultas y trámites pendientes.
– Actualización y depuración del padrón social.
– Implementación de controles sobre horas docentes, inventarios y actividades.
– Incorporación de nuevos canales de comunicación directa con los socios.
El objetivo fue mejorar la eficiencia, fortalecer los controles y hacer un uso más adecuado de los recursos del Club.
6. Recuperar y potenciar las cantinas del Club
Como parte del proceso de profesionalización y búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, se concretó la concesión de las cantinas de las distintas sedes del Club, transformando espacios que durante años tuvieron un desarrollo limitado en una nueva oportunidad de generación de valor para la institución.
El nuevo esquema contempla una inversión significativa en infraestructura, equipamiento y desarrollo de los espacios, con especial impacto en la Sede de 21 de Setiembre y en el Estadio Luis Franzini.
La concesión permitirá mejorar sustancialmente los ingresos que el Club obtiene por estos espacios, al mismo tiempo que establece el objetivo de brindar un servicio de calidad, acorde con las expectativas y necesidades de los socios.
El proyecto no se limita al funcionamiento comercial de las cantinas. La mejora y puesta en valor de estos espacios permitirá recuperar y generar nuevos ámbitos de encuentro para los socios, familias y distintos grupos que integran la vida social del Club.
Durante los últimos años, la falta de infraestructura y de espacios adecuados fue limitando progresivamente el desarrollo de actividades sociales. La nueva inversión permitirá revertir esa situación, generando mejores condiciones para reuniones, encuentros y actividades de los distintos grupos de socios.
De esta manera, las cantinas pasan a ser concebidas no solamente como una fuente de ingresos, sino también como parte de la infraestructura social del Club: espacios de encuentro, pertenencia y convivencia, a la altura de lo que los socios de Defensor Sporting merecen y demandan.
7. Recuperar la propuesta social y deportiva
Se encontró una propuesta con actividades desactualizadas, falta de planificación anual y escaso seguimiento, junto con una estructura que requería reorganización.
Como parte de este proceso, se realizó un llamado interno para ocupar la Jefatura del Departamento Físico, buscando un perfil con capacidad de liderazgo, iniciativa, proactividad, capacidad de planificación y orientación a la gestión. Luego de un proceso de entrevistas y evaluación, fue seleccionado el Prof. Ernesto Rabinovich, quien asumió la conducción del área y lideró el proceso de reorganización y recuperación de la propuesta social y deportiva.
Se trabajó en la reestructura de la grilla de clases, renovando propuestas de baja convocatoria e incorporando nuevas actividades, diversificando la oferta sin aumentar el presupuesto.
Se reorganizaron las horas docentes, se recuperaron actividades discontinuadas y se incorporaron 8 nuevas propuestas deportivas y recreativas.
Entre las acciones implementadas se destacan:
– Recuperación de la Colonia de Invierno, con 62 participantes y resultado económico positivo.
– Incorporación del servicio de fisioterapia en sala.
– Extensión horaria para niños de edad inicial y escolar.
– Incorporación del alquiler de cancha de fútbol 5.
– Desarrollo de nuevas propuestas como torneos de ajedrez.
– Planificación anual de actividades especiales, con difusión bimensual.
– Implementación de herramientas para el conteo de usuarios por espacio y seguimiento de la actividad deportiva.
La gestión comenzó a trabajar sobre planificación, control de horas docentes, inventarios y protocolos de funcionamiento, consolidando una estructura de trabajo orientada a una propuesta social y deportiva más activa, planificada y diversificada.
8. Crecer en socios pero con ingresos sostenibles
La estrategia de captación fue modificada para priorizar el crecimiento acompañado de ingresos recurrentes y sostenibles.
De enero a agosto de 2026, 945 personas se incorporaron a nuestra institución y 707 socios se dieron de baja, alcanzando un crecimiento neto de 238 socios.
También se trabajó sobre:
– Nuevos planes familiares
– Campañas de referidos
– Comercialización digital
– Ampliación de horarios
– Apertura del Club todos los días sábados a partir de diciembre, y durante Semana de Turismo
En materia de nuevas propuestas y beneficios, se incorporó un nuevo plan familiar para grupos de tres integrantes, con descuentos en la cuota de cada miembro, y un convenio para ofrecer clases de tenis para niños y niñas sin costo adicional.
La premisa es que no alcanza con incorporar socios: es necesario construir una base social activa que genere ingresos sostenibles para el Club.
9. Recuperar el vínculo con el socio
Por primera vez, la institución realizó una Encuesta General de Satisfacción, logrando una amplia participación de 578 socios. El relevamiento arrojó un NPS de 24,9, constituyendo un primer indicador concreto y positivo sobre la valoración de las medidas y mejoras implementadas durante el período.
A partir de esta nueva etapa, se incorporó a Amalia Duque, profesional con amplia experiencia en atención a socios, tanto en Defensor Sporting como en el Club de Golf. Su incorporación permitió fortalecer los canales de comunicación con los socios, mejorar la atención y reducir los tiempos de respuesta y resolución de las consultas.
Se ampliaron los canales de comunicación y se generaron nuevos mecanismos para conocer las necesidades y opiniones de los socios.
WhatsApp pasó a constituirse en el principal medio de contacto con los socios.
10. Comunicación y Marketing
Se fortaleció la comunicación institucional y se incrementó la presencia activa del Club en sus distintos canales.
Entre las principales acciones se destacan:
– Campañas vinculadas al 50.º aniversario del Campeonato Uruguayo de 1976.
– Mayor generación de contenido deportivo
– Acciones comerciales
– Cobertura de actividades
– Desarrollo de nuevos canales de comunicación directa con los socios
La comunicación comenzó a ser entendida no solamente como una herramienta de difusión, sino también como un instrumento de identidad, pertenencia, vínculo y generación de valor.
11. Resultados y mejoras personalizadas
– Gestión económica: reducción de US$ 210.000 en la deuda renegociada con CIEMSA.
– Inversión en infraestructura deportiva: acuerdo con Reebok por US$ 108.000 para el recambio integral de la sala de musculación.
– Eficiencia operativa: acciones de mejora que representan un ahorro anual estimado de US$ 32.000.
– Crecimiento de socios: 945 altas frente a 707 bajas de enero a agosto del 2026.
– Nuevas propuestas y servicios: incorporación de 8 nuevas propuestas deportivas, servicio de fisioterapia en sala, alquiler de cancha de fútbol 5 y extensión horaria para niños de edad inicial y escolar.
– Actividades especiales: planificación anual de actividades, recuperación de la Colonia de Invierno: recuperación exitosa de una propuesta que anteriormente no había funcionado, generando una valoración positiva y demanda para la realización de una Colonia de Primavera en septiembre y desarrollo de nuevas propuestas como torneos de ajedrez.
– Reestructura de clases: renovación de propuestas de baja convocatoria e incorporación de nuevas actividades, diversificando la oferta sin aumentar el presupuesto.
– Beneficios para socios: nuevo plan familiar para grupos de tres integrantes y convenio para clases de tenis para niños y niñas sin costo adicional.
– Digitalización y gestión: lanzamiento de la App de autogestión para socios e implementación de herramientas para el conteo de usuarios por espacio y seguimiento de la actividad deportiva.
– Atención y comunicación: fortalecimiento de los canales de comunicación con los socios, con WhatsApp como principal medio de contacto.
– Padrón social: actualización y depuración del padrón, consolidando una base de socios activos y al día.
– Ampliación de servicios: apertura de los sábados durante diciembre, enero y febrero y durante Semana de Turismo.
– Encuesta de satisfacción: primera encuesta general, con 578 respuestas y un NPS de 24,9.
– Convenio con UTU: incorporación de un nuevo esquema de experiencia laboral para estudiantes, con una participación del Club del 50% del salario.
Estos resultados reflejan avances concretos en materia económica, operativa, social y deportiva, junto con un cambio en la forma de gestionar el área.
El desafío es de largo plazo: controlar los recursos, generar ingresos recurrentes, proteger el patrimonio y tomar decisiones pensando en los próximos años.
El objetivo es corregir los problemas detectados, recuperar el valor perdido y evitar que vuelvan a repetirse.
Hechos de gravedad institucional detectados:
Durante el proceso de revisión de la gestión se constató la existencia de una cámara de video y audio escondida bajo un aparente sensor de alarma, instalada en la oficina de la anterior Gerencia Social.
Por su naturaleza, se trata de una situación que merece ser consignada separadamente de los resultados de gestión y que forma parte de los antecedentes que evidenciaron la necesidad de fortalecer los mecanismos de control institucional y profesionalizar la conducción del área.
La Comisión Directiva promovió inmediatamente una investigación administrativa, que culminó, entre otras medidas, con la presentación de dos denuncias ante las autoridades nacionales competentes.
